《管理的未来》对现代管理基因的阐述
本帖最后由 一滴楚水 于 2013-6-3 08:19 编辑以往，无论是美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰罗具有划时代意义的《科学管理原理》，还是从总体角度研究管理的一般过程、一般规律、一般原理的法约尔的《工业管理和一般原理》，或者是后来的行为科学理论，抑或是现代管理理论，或多或少贯穿于其中的管理基因有标准化、专业化、等级制、目标认同、规划和控制，以及影响人们行为的外部奖励等规则。这些规则一定程度限制组织的绩效。 向前回顾30年，有哪些管理创新构成了现代管理的基础，或者说在管理发展过程中出现了哪些创新？可能很惊讶，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没发展的余地了——现代管理已终结，管理模式需要颠覆性创新。《管理的未来》是富有远见、打破旧规、重启思维、激情四射，完全颠覆了以往管理理论的思考与论述，当然加里·哈默期望它是一部行动之书。 一、现代管理基因的不足 构成现代管理基因的核心规则包括标准化、专业化、等级制、目标认同、规划控制以及外在激励。现代管理理论在长期的工业时代关注的是同样的问题：如何使得大规模组织的操作效率和可靠性最大化。事实上，现代管理的这些规则也有充分能力解决这些问题，促进了经济的繁荣。但它的不足也是显而易见的。 标准化。是通过投入、产出和工作方法的一致性使变异最小化，其目标是提高规模的经济效应、生产效率、可靠性和质量。的确，现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，并在精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的荼，协调理大范围甚至全球范围内的营运工作。不足之处，就在于同时将具有创造性、有主见、具有自由精神的人们置于一个标准化、规则化的体系内，极有可能演变成不健康的一致性倾向，破坏了人类最美妙的想象力和创新精神，在这体系内任何新奇古怪的念头都会被认为是对标准化操作程序的危险的背离。社会实践已经证明，一切发明创造都来自于当初看似不着边际甚至疯狂、古怪的想法。 专业化。是将类似活动在模块化的组织单元中集中，目标是减少复杂度，加速学习，并创造出高效率。如果承认专业化源自出分工，这就与《国富论》中“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量”异曲同工。不足之处，就在于它倾向于限制有助于突破性创意产生的跨边界学习，它也可能导致狭隘主义和激烈的势力斗争。 目标认同。是通过一层层的子目标的支持性指标建立明确的目标，目标是确保个体努力从上到下的目标一致。不足之处，就在于强调认同和目标的一致性，会阻碍对“领域之外”机会的追求和对新战略选择的搜索。 等级制。是通过有限的控制跨度建立权力的金字塔，目标是在较广泛的范围内维持控制。现实是，公司的战略由高层领导制定；公司的重大决策由拿高薪的大人物作出；高层经理探马惯例指挥着基层经理，基层经理只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导员工等工作，而一线员工虽比以往更聪明、更训练有数，但在组织内仍只是机械地循章办事。这与人类自由民主的政治发展愿景背道而驰。 规划和控制。是通过预测需求、预算资源、安排任务进度，然后记录并矫正与计划的差异，目标是实现经营过程的规律性和可预测性，与计划保持一致。不足之处，就在于翔实的计划和控制程度会麻痹管理者，产生制度“拜物教”，相信经营环境的稳定性，降低对那些没有行使的非连续性的敏感，甚至“懒政”，更大的风险是规划和控制剔除了所有类型的变异，包括好的或坏的变异，因而也丧失了产生高于平均值回报的能力。 外部激励。是给予实现计划成果的个体和团队经济奖励，目标是激发员工努力，确保与计划和标准保持一致。外部激励可以让员工更服从、更勤奋。不足之处，就在于相信金钱奖励效应，会使得管理者无法看到意愿和热情作为激发个体努力机制的力量，不能让员工更创新、更忠诚。总而言之，现代管理规则表面上看目标是满足操作效率，但实际上是满足更符合管理者心意的目标：可预测性、管理更容易。而就未来管理组织利益最大化和人的彻底解放目标来说，管理系统需要大量新的、背离传统的规则。 二、管理基因的重构 21世纪，现代管理面临诸多挑战，颠覆性技术、充分的竞争、分散的市场、挑剔的客户和股东等等。在应对这些挑战方面，戈尔公司、全食超市、巴西塞氏企业、谷歌公司等企业对构成现代管理基因的核心规则——标准化、专业化、等级制、目标认同、规划控制以及外在激励等进行反思，摈弃了传统的“命令-控制”方法，进行了管理创新实践，分析了要在组织中建立的高适应性、创新性和协调性的关键品质——生命、市场、民主、城市、互联网。 生命：创造变异。变异和选择，是在被偷猎的威胁之下，出生就没有长牙的公亚洲象比例增加的设计规则。未来的管理基因当然也会随环境的变迁而变异。 1、试验优于计划。管理者希望一切“在控制之下”，希望未来能根据计划进行。现有计划越来越难以成为可靠的未来指南，能否在竞争中胜出依赖的是“下一步可能是什么试验”，使组织有机会预适应而不是事后反应的策略。现今，大部分组织内部，过于忙着应对一些迫在眉睫的问题，没有闲暇、没有空间或根本就不注重用于创造、支持那些并非即刻需要的项目。这就是许多组织在S形曲线的尾端灭亡的原因。作为管理者，主要任务是让组织的管理系统战略性的预适应。 2、完美是发展的天敌。如果特质是完美的，而复制过程中又没有任何差错，那么进化的过程必将指向难熬的终结。未来的管理者，不仅仅需要扩展他们战略试验的范围，，还需谨慎地给事物标上“不可行”、“荒谬的”、“完美的”之类标签。许多被质疑的创意，其实是不寻常的创意，往往具有颠覆性，产生意想不到的效果。管理者，可以选择让组织没有任何差错的完美，也可以让组织具有未来高度的适应性，但无法同时做到。管理的未来正确取向是选择让组织具有未来高度的适应性。 3、基因库越大越有利。生活中人们避免近亲结婚，管理者习惯于近亲繁殖，比如围绕在管理者周围的往往是那些与他们生活经历相似的人群。事实上，在任何一个系统中，差异性决定了它的适应能力，容纳越大的思想、技术、态度、能力等差异相当于更大范围的适应性。在快速变化多端的世界中，组织过于适合一个特定生态定位是危险的。这种特定生态包括员工类型、业务模式、经营方式、投资方向。史蒂夫·乔布斯的担任皮克公司总裁期间，就经常聘用“异常”的员工来破坏“可怕的平衡”，如布拉德·伯德。 市场：灵活配置资源。高效的市场是一个“驱赶”机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。轻度规制市场能够实现最高效的配置，解决高度复杂的配置问题。管理者可以从市场中得到如下启发：资源（资金和人才）必须能自由地寻求最佳回报，组织适应能力同样需要通过某些市场机制让资源的柔性与匹配。 1、市场不关心政治。市场不能忍受降低资源灵活性配置的刚性特质。市场不关心政治，也无感情可言。市场的力量必须优于层级制度的力量，从而保证公司站在前沿，而主要投资决策不至于由思想僵化的守卫者作出，从而让公司处于危险境地。 2、创建一个市场，然后等待。在较大的组织内部，突破性的创意往往“供货不足”，问题不是原发创意少，而是组织缺少应有的环境：一个不会独裁地否定背离常规或超越范围的创意的管理者；一个第一眼看来就足够“伟大”的能够引起管理高层注意的创意；乐于将资金从现有项目撤离投入到不完全成熟项目的经理们；一个足够聪明、有个人魅力、有政策敏感性的创新者。在组织内部创建类似的开放式创新市场是需要的。 民主：激发参与意识。除非有像新加坡前总理李光耀那样的执行官，否则专制体系下很少有自下而上革新的激励机制。而民主主义流程虽以其迟缓和烦琐而闻名，但毫无疑问民主化让员工参与政策制定，真实反映意见，会让组织有更好的适应力。 1、对被管理者的责任。与民主制度下的权力和责任不同，在公司的世界里员工向上负责，而董事会向下流动。高层管理者只需对股东负责，但他们不会创造价值，只有员工的聪明和智慧，以及他们的才智被尊重的程度，决定有多少价值被创造。因而，首席执行官的首要责任是针对那些拥有创造价值或摧毁价值的强大力量的人，而不是拥有对公司盈余索取权的人。对被管理者责任的表达：花更多时间带着学习的目的与一线员工对话；赋予普通员工设计对其自身工作有影响的管理流程；建立正式听证机制，并在每次重要决策时咨询各层的意见；建立开放的论坛，使得员工可以聚集在虚拟空间；消减管理层与员工之间的薪酬差距。这样做将使得高管的自利和守旧信念将无法阻碍变革。 2、反对的权利。开放、强有力的反对声提高决策的质量。管理者要鼓励员工勇于反对和批评，让团队成员充满热情、有主见，让大胆的“梦想家”不再因为关键人物的出现而变成小心翼翼的恳请者。适应能力需要有备选方案，而备选方案需要的反对的声音。 3、创造民主制度。在民主制度下，变革的步伐与那些掌权者的洞察力和道德精神无关或关系不甚密切。竞选者、工业集团、智囊团和普通市民都有机会改变立法机关的议事日程，影响行政的优先顺序。在民主制度下，在公司内部，首席执行官和高层管理团队的领导能力不再是组织成功的关键。或者说董事会和高管招聘人员真正的挑战不是寻找、聘用或培养伟大的领导者，而是创建一个在并不完美的领导下也能发展的公司制度环境——民主。 城市：增加偶遇的机会。与公司生活相比，大街上的生活总是更有趣和充满活力与诱惑。而每一个著名的城市都或多或少有其地理优势，如靠近海港，位于重要贸易线上等。现今，最富有灵性、活力的城市则是那些能够吸引“创造一族”的城市，而能够吸引“创造一族”之处，必定是人群有机会可以交互作用、交易信息、货物和思想。因此，规划城市时应注意增加人们偶遇的机会，多一点心思在创建卓越的“人文环境”上，这些为组织如何增加交流和思维碰撞机会非常有启示意义，是城市活力的真正基础。 1、差异导致创造力。相似的事物遭遇时，是不会撞出创造的火花；不同的事物邂逅时往往带来灵感的震颤。城市比农村产生更多的创新，是因为城市具有更多的不确定性，为人类想象力机器提供了更多的原材料。城市规划者应有意识的创造文化、观点、技能、产业、建筑风格，甚至邻居的差异性。 2、有组织地创造偶遇机会。对此，雅各布提供了三条战略：一是在每个区域尽可能使其内部构造有一种以上的使用功能，最好是超过两种。这可以保证人们虽然在不同的时间段出门，为了不同的目的来到某地，但他们可以共用许多设施；二是大部分的街区都应缩短距离。也就是说，要有很多在大街以及转角相遇的机会；三是街区必须有不同年龄、不同类型的建筑间隔，包括相当比例的老建筑，这样它们可以有不同的经济产出。同时，这种间隔必须密集。特别要指出的是，对于建筑物来说，租金自然是越多越好，然而创业和商业性活动无法负载巨大的租金负担。因而，兼顾城市发展与创造偶遇机会，就必须保证高产出、中产出、低产出和无产出企业的混合。 互联网：革命性的创新。网络构建了公开、扁平、适应性、没有等级的管理体系。在互联网上，商业新贵们无须构建全球基础设施即可进入市场；赋予了消费者更多的权力，进一步削弱了利润空间；每个人都拥有话语权，创造工具广泛分布在各个角落，开展实验变得轻而易举；各种创意之间展开公平竞争，承诺是自愿的；权威处于流动状态并且只会附着在创造价值的地方，唯一存在的层级是“自然的”层级；人们自由形成社区，买卖双方可以轻松地找到彼此，……互联网在放大和聚合人的能力方面表现出来的巨大潜能给管理创新提供了全新的示范。 需要牢记：制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式，管理需要创新；管理创新的同时，仍必须保证正常业务的开展；从短期看，管理创新的成本可能比收益更显眼；真正的管理创新无章可循，往往会经历多轮的反复尝试；在任何一个组织里，总会存在阻碍管理创新的力量；无论创新哪一个规则，管理者都必须确保系统不是在削弱社区柔性和员工的成长，它们是创建适应性组织的核心。
太专业了
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